１０年ほど前からベンチャー企業ブームがありました。しかし、ベンチャー企業という会社は無いのです。普通、会社は、有限会社か株式会社なのです。誰かが勝手にベンチャー企業と呼んだだけなのです。「新しいことを始めたベンチャー企業は儲かる」と欲に目がくらんで投資した人たちは今頃何をしているのでしょうか。数年前、私の会社を訪ねてきた人が「私も自分のお金をベンチャー企業に投資しています」と言っていましたが、目が血走っていました。冷静に成功の確率や損益を考えているのだろうか、と心配になりましたが、本人の満足を壊す必要もないので放っておきました。
最近になって、やっとベンチャーブームも静かになったような気がします。ほとんどが消滅したのだと思います。その理由は、たぶん情理一体の経営ができていないのだと思います。情とは、夢のことです。理とはお金や経営のことです。通常、経営者の頭の中で情が社長になったり、理が社長になったり状況を見て臨機応変に対応しなければなりません。倒産するベンチャー企業は情が社長を独占しているのです。しかし、夢は食えないのです。また、お金だけを追っていくと道が行き止まりになっている事に気が付きません。どちらも必要です。優秀な経営者とはこの二つのバランスが取れた人だと思います。
私は、お金が無くなると理に社長を譲ります。そして手っ取り早く利益を生んで、情に社長の座を譲るのです。その手っ取り早く利益を生む方法は、売れる物を作って売ることです。情が社長を独占すると事業の仕様を先に決定できません。「こんな製品ができたからどうやって売ろうか」という状態に陥るのです。ベンチャー企業が陥りやすい投資が先行するパターンです。
私は年商約１兆円の企業と顧問契約していた時期があるので分かるのですが、投資が先行する悪いパターンは大企業にもあります。先日、ある商社の役員から「この事業成功すると思いますか？」と聞かれました。すでに２億円投資をした後に何を言っているのだろうと思いました。東南アジアの会社に出資して日本での販売権を得たそうです。それで安く電子部品を販売できるとのことです。しかし、日本の電子部品メーカーが価格を下げればひとたまりもないことは明らかです。勝つための戦略が無いのに投資を先行してしまったのです。この程度のことなら私に顧問料１００万円払ってくれれば２億円の支払いを止めたのにと思ったものです。その商社はグループ全体で大きな売上げがありますが、とうとう赤字になったそうです。今回２億円という少額だったので良かったのですが、これが積み重なるといくら大きな企業でもいずれは消滅します。私はその商社から週に２日商品企画の仕事を手伝ってほしいと言われていたのですが断りました。
今回この商社の場合、その特殊な電子部品の販売権を得るのではなく、その部品を使った商品企画や特許などの知的財産を持つことが正解だったと思います。２億円も知的財産に投資すれば時間をかけずに強力なものが買えます。特に日本では知的財産は安いので会社でも特許でも技術でも何でも買えるのです。但し、技術の経済的価値が分かる技術者と知財の仕入れから製品の販売までを統括する戦略家を付けなければならないと思います。（2004年1月）
少し詳しく書いてみました。
ベンチャーブームの幻想と、「情」と「理」の経営論
(このコラムは2004年1月に執筆されたものです)
１．「ベンチャー企業」という言葉の熱狂と現実
10年ほど前から続いたベンチャー企業ブームが、ようやく下火になったように感じます。そもそも、「ベンチャー企業」という名の会社形態は存在しません。会社は株式会社か有限会社（当時）であり、誰かが便宜上そう呼び始めたに過ぎないのです。
「新しい事業を手掛けるベンチャーは儲かる」——。そんな熱狂の中で、事業の本質を見ることなく、ただ欲に駆られて投資をした人々は、今頃どうしているのでしょうか。数年前、私の会社を訪れたある投資家は「自分もベンチャーに投資している」と語りましたが、その目は冷静さを失っているように見えました。私は、彼が事業の成功確率や損益分岐点を冷静に分析しているのだろうかと案じましたが、本人の満足を壊すこともないと考え、静観していました。
ブームが去り、多くの企業が淘汰された今、そのほとんどが消滅したのではないかと推察します。なぜ、あれほど期待された企業の多くが失敗に終わったのでしょうか。その根源には、経営における「情」と「理」のバランスの欠如があったのだと私は考えています。
２．なぜ事業は失敗するのか？ 「情」と「理」のバランス
ここで言う「情」とは、夢やビジョン、理想のことです。そして「理」とは、資金繰りや経営戦略、採算性を指します。
成功する経営者の頭の中では、状況に応じて「情」が社長になったり、「理」が社長になったり、臨機応変に意思決定の主導権が交代します。しかし、倒産する企業の多くは、「情」が常に社長の座を独占しているのです。「こんな素晴らしい製品で世の中を変えたい」という夢は尊いですが、夢だけでは飯は食えません。
かといって、「理」、つまりお金儲けだけを追い求めても、事業はいずれ行き詰まります。目先の利益に囚われるあまり、社会の変化や技術の進歩を見失い、気づいた時には袋小路に迷い込んでいるのです。
経営には「情」と「理」の両方が不可欠であり、優秀な経営者とは、この二つの要素を高いレベルで両立させ、巧みにバランスを取れる人物に他なりません。
３．私の経営スタイル ― 「理」が稼ぎ、「情」が導く
私自身は、会社の資金が乏しくなると、意識的に「理」に社長の座を譲ります。そして、「どうすれば手っ取り早く利益を生み出せるか」という一点に集中します。その最も確実な方法は、「市場が求めるもの（売れる物）を作って売る」という、極めてシンプルな事業活動です。
そうしてキャッシュフローを確保し、経営が安定したところで、再び「情」に社長の座を戻すのです。
「情」が社長を独占する危険性は、事業の仕様や戦略を固める前に「作りたいもの」から始めてしまう点にあります。「こんなに画期的な製品ができた。さて、どうやって売ろうか？」という状態、いわゆるプロダクトアウトの発想です。これは、ベンチャー企業が陥りやすい「投資先行」の典型的な失敗パターンと言えるでしょう。
４．大企業も陥る「戦略なき投資」の罠
この「投資先行」の失敗は、ベンチャーだけの話ではありません。かつて私が年商1兆円規模の企業の顧問をしていた経験から、大企業がいかに同様の過ちを犯すかを目の当たりにしてきました。
先日、ある大手商社の役員からこんな相談を受けました。 「この事業、成功すると思いますか？」
驚いたことに、彼はすでに2億円もの投資を実行した後で、私に意見を求めてきたのです。話を聞くと、東南アジアのある企業に出資し、特殊な電子部品の日本での独占販売権を得たとのこと。それにより、競合より安く部品を供給できるという筋書きでした。
しかし、その戦略がいかに脆いものであるかは明らかでした。もし日本の大手電子部品メーカーが価格を引き下げれば、彼らの優位性など一瞬で吹き飛んでしまいます。「勝つための戦略」が不在のまま、販売権という権利の確保に投資を先行させてしまったのです。
私は心の中で思いました。「もし私に顧問料100万円を払って事前に相談してくれていれば、2億円の損失を防いであげられたのに」と。後日、その商社はグループ全体で赤字に転落したと聞きました。今回は2億円という「少額」で済んだかもしれませんが、このような戦略なき投資が積み重なれば、いかに巨大な企業であっても、いずれは立ち行かなくなります。
５．本当に投資すべきは「販売権」ではなく「知的財産」
この商社が取るべきだった正しい戦略とは何だったのでしょうか。
それは、単なる部品の「販売権」を得ることではありませんでした。その特殊な電子部品を活用した応用製品を企画し、関連する特許などの「知的財産」を確保することです。
2億円もの資金があれば、時間をかけずとも、非常に強力な知的財産（特許や技術）を買い集めることが可能です。特に日本では、技術や特許の価値が海外に比べて安く評価されがちで、買い手にとっては有利な市場です。
ただし、この戦略を成功させるには、二人の専門家が不可欠です。
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技術の経済的価値を正確に見抜ける技術者
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知財の仕入れから製品化、販売までを統括する戦略家
この両輪が揃って初めて、知的財産への投資は未来への確かな価値を生むのです。
