出典：帝国データバンク発行 帝国ニュース北陸版
株式会社ソロモン 代表取締役 砂原康治 （商品開発アドバイザー）
始まったものは必ず終わります。始めることを自分で決め、終わりも自分で決めることができればハッピーエンドになると思います。しかし、始めることを決められても、終わりを決められない人が多いのではないでしょうか。昭和の時代は、人の寿命よりビジネスプランの寿命が長かったので、それでも良かったのですが、今は色々なものの動きが早いので、ビジネスプランや商品の寿命も短くなっています。世の中の動きより早く考え行動しないと、自分のビジネスプランが鎮撫化して価値を持たなくなると思います。
学生時代、授業で「時間が経つと変わるものと変わらないものがある」と習いました。不易と変易というそうです。昔は変わらないと思われていたものでも現在では変化するようになってきました。変わらないものは、物理の法則だけのような気がします。
私はこれまで、自分で始めて自分で終わりを決めてきました。次のビジネスプランを考える事は大変ですが、会社の運命を一つのビジネスプランや商品に委ねていては、商品寿命とともに会社も終了します。これは性格にもよると思うのですが、新規に商品を立ち上げ、売上が伸びていくことは楽しいけれど、水平飛行に入ると単純作業になりつまらなくなるのは私だけでしょうか。そのため、いつも水平飛行に入ると終わりを考え始めます。
終わり方はいくつかあると思います。
①採算が取れなくなるまで商品を販売する
②売上が上昇中に事業譲渡する
③売上が水平飛行に入ったとき事業譲渡する
これは状況によって選べば良いと思います。売上が減少傾向に入ってからの事業譲渡は値段が付かない可能性があるので、終わり方はこの３つから選ぶと良いと思います。
途中で事業譲渡するメリットは、次のテーマに時間と資金を投資できる点だと思います。同じ業界で商品を増やして売上拡大するのは簡単で良いことですが、業界そのものが無くなることもあります。現在の事業を行いながら、違う業界のビジネスプランや新商品を考えることは、実はとても難しいのです。
通常業務の傍ら、新規事業を開発しようとしても良い成果がでないと感じています。そこで次のテーマをつくるためには、専任の担当者を置くことをお勧めします。時間を細切れにされては、深く考えることができないのです。専任の担当者は誰でも良いわけではなく、持って生まれたセンスの上に努力を積み上げられる人が良いと思います。これは単純作業ではないので、適性が問われると思います。
以前、自社工場で自社製品を製造直販していた事があります。そのときは、次の商品を開発できませんでした。これは危険だと思い、次のテーマが無いのにもかかわらず、その事業を譲渡したことがあります。事業譲渡の代金を使い切る前に、次の事業を立ち上げれば良いのです。リスクは高いのですが、その方が生存の確率が高いと感じました。そこまでしても、次の商品開発というのは重要なテーマだと思います。
人材に余力があれば商品開発の部署を設ける事をお勧めします。そのためには、付加価値の高い商品を開発する必要があります。鶏と卵の話になりましたが、どこかで無理をしてその流れに乗る必要があると思います。それが仕事だと思います。
少し詳しく書いてみました。
「水平飛行」は墜落の予兆。事業の価値を最大化する「終わり方」のデザイン
始まったものは、必ず終わります。この宇宙の普遍的な法則は、私たちのビジネスにも例外なく適用されます。
かつての昭和の時代、一つのビジネスモデルの寿命は、人の職業人生よりも長いのが当たり前でした。一度成功すれば、それを守り続けることで企業は安泰でいられたのです。しかし、時代は変わりました。あらゆる変化のスピードが加速し、ヒット商品の寿命もビジネスプランそのものの賞味期限も、劇的に短くなっています。
世の中の変化より半歩先んじて思考し、行動を起こさなければ、昨日までの成功モデルはあっという間に陳腐化し、価値を失ってしまう。私たちは、そんな時代を生きています。
「不易と変易」— もはや物理法則以外に「変わらないもの」はない
学生時代、授業で「世の中には時間が経っても変わらないもの（不易）と、変わっていくもの（変易）がある」と学びました。しかし、現代において、真に「不易」と言えるものは、もはや物理法則くらいではないでしょうか。かつては常識や不変の価値だと思われていたものでさえ、次々と変化の波に飲み込まれていきます。
この現実を前にした時、経営者が持つべき最も重要なスキルの一つが、事業の「終わり」を自らの手でデザインする能力だと私は考えています。自分で「始め」、そして最高のタイミングで自ら「終わらせる」。それこそが、予測不能な時代を乗りこなし、ハッピーエンドを迎えるための唯一の道筋なのです。
なぜ「安定期」こそが、終わりを考えるべきタイミングなのか
これは私の個人的な性格かもしれませんが、新規事業を立ち上げ、売上が急成長していく過程は何物にも代えがたいほど刺激的です。しかし、事業が軌道に乗り、売上が安定する「水平飛行」のフェーズに入ると、途端にそれは単調な作業に感じられ、私の心は退屈を覚え始めます。
あなたも、似たような感覚を覚えたことはないでしょうか？
多くの経営者はこの「水平飛行」を安定と捉え、安堵します。しかし私は、この安定こそが、次なる衰退への序章であり、事業の「終わり方」を最も冷静に考えられる最高のタイミングだと捉えています。
具体的に、戦略的な「終わり方」には、少なくとも3つの選択肢が考えられます。
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延命策：採算が取れなくなるまで、ただ商品を販売し続ける。
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成長期売却：売上がまさにピークに向かって上昇している、最も勢いのあるタイミングで事業譲渡する。
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安定期売却：売上が水平飛行に入り、収益性が安定したタイミングで事業譲渡する。
言うまでもなく、売上が減少傾向に入ってからでは、買い手がつかないか、買い叩かれるのがオチです。事業価値を最大化し、次なる挑戦への最高のバトンとするためには、②か③のタイミングで決断を下すべきなのです。
次のテーマを生み出す「聖域」の必要性
事業譲渡によって得られる最大のメリットは、単なる売却益ではありません。それは、次の全く新しいテーマに集中投下できる、潤沢な「時間」と「資金」です。
同じ業界で商品を水平展開し、売上を拡大していく戦略は、比較的簡単で確実性が高いでしょう。しかし、その業界そのものが消滅するリスクからは逃れられません。真の持続的成長のためには、常に異分野のビジネスプランや、全く新しい商品を構想し続ける必要があります。
しかし、これが驚くほど難しい。日々の通常業務の傍らで、未来を創造するような革新的なアイデアを生み出そうとしても、ほとんどの場合、良い成果には結びつきません。なぜなら、深く考えるという行為は、細切れの時間では決して成し遂げられないからです。
だからこそ、私は「次」のテーマを創出するための専任担当者、あるいは専門部署という「聖域」を設けることを強くお勧めします。そして、その役割は誰にでも務まるものではありません。マニュアル化できないこの仕事には、持って生まれたセンスと、それを磨き続ける努力を両立できる、極めて稀有な適性が求められます。
私が「次のあてなき事業売却」を決断した理由
以前、私は自社工場で製品を製造し、顧客に直販する事業を手掛けていました。事業は順調でしたが、日々のオペレーションに忙殺され、次の商品を開発する時間が全く取れないことに、私は強烈な危機感を覚えました。このままでは、この事業の寿命と共に会社も沈んでいく。
悩んだ末、私は「次のテーマが何一つ決まっていない」にもかかわらず、その好調な事業を譲渡するという、大きなリスクを伴う決断をしました。手にした譲渡代金を使い切る前に、全く新しい次の事業を立ち上げなければならない。無謀に見えるかもしれません。しかし、私は沈みゆく船と運命を共にするより、その方が生存確率が高いと直感的に判断したのです。
それほどまでに、「次の商品開発」は企業にとって生命線となる重要なテーマなのです。
人材や資金に余力があれば、ぜひ商品開発の専門部署を設けてください。もちろん、そのためにはまず、その投資を賄えるだけの付加価値の高い商品を開発し、利益を上げなければなりません。
「鶏が先か、卵が先か」という話になりました。しかし、ビジネスとは、このジレンマを前にして立ち止まることではありません。どこかで無理をしてでも、リスクを取ってでも、この「創造と撤退のサイクル」に自ら飛び込み、その流れを創り出すこと。
それこそが、現代の経営者に求められる「仕事」の本質ではないでしょうか。
