帝国ニュース北陸版（出典：帝国データバンク発行 帝国ニュース北陸版）
株式会社ソロモン 代表取締役 砂原康治 （商品開発アドバイザー）
同じものを作り続けていると売れなくなります。製品を立ち上げて、売り上げが上昇し、水平飛行に入り、その後、徐々に売り上げが落ちていきます。そして、採算がとれなくなりその製品が廃版になります。ここで会社まで終了してしまうと一発屋と呼ばれます。一発屋で終わらないためには次々に製品を立ち上げなければなりません。そして先に立ち上げた製品が売れているうちに次の製品を立ち上げ複数の製品を立ち上げていきます。合計して廃版になる製品よりも立ち上げた製品の数が多く利益も増えていくのであればよいと思います。
製品を立ち上げるにしても、どの方向の製品を立ち上げるか考えなければなりません。まったく畑違いの分野に進出するよりも現在営業している分野で川上から川下まで見渡してみるのもよいと思います。またその方が安全だと思います。原料→材料→部品→製品→最終商品と物が流れていきます。もし今、自社が部品を製造している場合、原料側の製品を考えた方がよいのでしょうか、または、最終商品側の製品を考えた方がよいのでしょうか。私は消費者に近い最終商品側の製品を考えた方がよいと思います。その理由は二つあります。一つは主導権が握れるからです。部品を製造していると最終商品が売れないと部品が売れません。自社で売り上げと利益をコントロールできないのです。もう一つは、付加価値が高くなるからです。加工度が上がれば単価は上がります。そこに自社独自の技術が入っていれば付加価値も高くなります。この二つの理由から最終製品の方へ事業領域を拡大するとよいと思います。私の場合、30年近く前の創業時から最終商品のみを直販してきました。
このように多くの波に乗り売り上げと利益を自由にコントロールできるとよいと思います。取り組むテーマは、急に思いつくものではありません。普段から興味を持ったものを調べてみる必要があります。従来製品のサンプルを買って使ってその製品を3次元のイメージとして理解していきます。市場動向、製品の構造、知財の関係など複数の項目を頭の中でイメージしていきます。イメージしながら物を触っていると全体像が見えてきます。何の全体像かというと、製品そのものの技術であったり、知財であったり、販売方法や価格であったり複数の項目がイメージとして理解できてきます。そのとき他の人から見ると遊んでいるように見えるかもしれません。しかし、それは研究開発費で行っている立派な仕事なのです。製造業の方から見ると無駄に見えるかもしれませんが、最終製品のメーカーからみると、そこが大事なところです。気がつくか、気がつかないかで会社の運命が決まります。
一つの大きな波に乗っているときそれを現金化できます。いつか終わる商品を最後まで売り続けてもよいのですが、事業が安定しているとき現金化してさらに次の事業に投資することもできます。その次の事業を常に見つけておくことが必要になります。売り上げの数パーセントを調査や研究開発に使ってもよいのではないでしょうか。
少し詳しく書いてみました。
「一発屋」で終わるな。会社の運命を決める「川下戦略」と「遊んでいるように見える仕事」の重要性
すべての製品には、必ず寿命があります。熱狂的に市場に受け入れられたヒット商品でさえ、やがては売上が上昇し、水平飛行に移り、そして緩やかに下降して廃版となる運命から逃れることはできません。
この一つの製品ライフサイクルと共に会社の歴史を終えてしまうのが、俗に言う「一発屋」です。一発屋で終わらないためには、次々と新しい製品を立ち上げ、複数の波を乗りこなし続けるしかありません。先に始めた事業が好調なうちに次の事業を仕込み、廃版になる製品の数を、新たに立ち上げる製品の数が上回り続ける。そのサイクルを確立して初めて、企業は持続的な成長を手にすることができます。
では、その「次の製品」は、どの方向に舵を切って開発すべきなのでしょうか。
第一章：川上か、川下か。事業拡大で狙うべき絶対的な方向
全く畑違いの未知の分野に飛び込むのは、あまりにリスクが高い。より安全かつ確実なのは、現在自社がいるサプライチェーン、すなわち「川上から川下」までの流れを見渡し、その中で新たな事業領域を見つけることです。
例えば、自社が現在「部品」メーカーだとしましょう。その場合、より「原料」に近い川上を目指すべきか、それとも消費者に近い「最終商品」という川下を目指すべきか。
私の答えは、明確に「川下へ向かえ」です。その理由は、ビジネスの根幹に関わる2つの極めて重要な利点があるからです。
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主導権が握れる：部品メーカーの売上は、最終商品の売れ行きに完全に依存します。つまり、自社の努力だけではコントロールできない外部要因に、会社の運命を委ねてしまっているのです。一方で、最終商品メーカーは、自らのマーケティング戦略や製品戦略によって、売上と利益を能動的にコントロールすることができます。
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付加価値が高くなる：サプライチェーンは、川下へ行くほど加工度が上がり、製品単価は上昇します。そこに自社独自の技術やアイデアという「知恵」を盛り込むことができれば、利益率、すなわち「付加価値」はさらに高まります。
この二つの理由から、事業領域は常に最終製品の方向へ拡大していくべきなのです。私自身、30年近く前の創業時から、一貫して「最終商品のみを直販する」というスタイルを貫いてきました。
第二章：未来のヒット商品は「遊び」から生まれる
では、その取り組むべき次のテーマは、どうすれば見つかるのでしょうか。残念ながら、それは会議室で唸っていても、市場調査レポートを眺めていても、決して降ってはきません。
未来のヒット商品の種は、日常の中にある、一見すると「遊んでいる」ようにしか見えない探求活動の中に眠っています。
私が新しいテーマを探すとき、まず行うのは、興味を持った従来製品のサンプルを片っ端から購入し、徹底的に使い込んでみることです。そして、その製品を単なるモノとしてではなく、頭の中で「3次元のイメージ」として再構築していきます。
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この製品の構造はどうなっているのか？（技術）
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どのような市場で、誰が、なぜこれを買うのか？（市場動向）
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関連する特許や知的財産はどうなっているのか？（知財）
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どのような販売方法で、いくらで売られているのか？（販売戦略・価格）
これらの複数の項目を、実際にモノを触り、いじくり回しながら、頭の中で重ね合わせ、一つの立体的な「全体像」として理解していくのです。
傍から見れば、ただ好きなモノで遊んでいるようにしか見えないかもしれません。製造業の現場からすれば、非生産的で無駄な時間に見えるでしょう。しかし、最終製品メーカーにとって、このプロセスこそが企業の運命を左右する、最も重要な研究開発（R&D）活動なのです。この「気づき」を得られるか否かで、すべてが決まります。
結論：安定は「現金化」のシグナル。未来への投資を怠るな
一つの大きな波に乗り、事業が安定期に入った時、多くの経営者は安堵します。しかし、それは思考停止の始まりでもあります。
私は、事業の安定は「次へ進むための現金化のチャンス」と捉えるべきだと考えています。いつか必ず終わる商品を最後まで売り続けるのも一つの選択ですが、事業価値が最も高まる安定期にそれを売却（事業譲渡）し、得た資金をさらに次の、全く新しい事業へ投資する。そのダイナミックな循環こそが、変化の時代を乗りこなす秘訣です。
そのためには、常に「次の事業」の種を見つけておく必要があります。ぜひ、あなたの会社の売上の数パーセントでも構いません。未来のヒット商品を生み出すための、この「遊んでいるように見える」調査や研究開発に、意識的に投資をしてみてください。
その小さな投資が、10年後のあなたの会社を支える、最も賢明な一手になるはずです。
