株式会社ソロモン 代表取締役 砂原康治 （商品開発アドバイザー）
先発メーカーと後発メーカーがあります。先発メーカーは、これまでに無かった物を販売するメーカーです。後発メーカーは、すでに有るものに自社なりのアイディアを入れて商品化し販売するメーカーです。先発メーカーは、新たな価値観を創るための投資を行います。その場合、一歩先を行く商品を作ってはいけません。消費者に理解されず売れません。一歩先に気づいたとしても特許出願し半歩先になるまでアイディアを寝かせ、時期が来たとき販売を開始します。そうすればブルーオーシャンで営業できます。競合メーカーが存在せず価格設定は自由に行えます。私の価格決定方法は、単価をいくらにすれば利益が最大になるかです。これを自社単独で行えば良いのです。誰かに相談する必要はありません。その後、他社が特許を避けて同様の目的の商品を作った場合、他社は特許を避けて作るため価格で不利になり、自社は特許出願から20年間、有利な状態が続きます。特許はその権利範囲を避けたとき、価格が不利になるように書く必要があります。特許は技術屋の仕事ではありません。法律家と営業担当、経営者の仕事です。しかし、その商品の必要性が無くなれば市場も無くなるので20年続かないこともあります。誰でも知っている大手メーカーの製品は人口に比例して全国で売れます。しかし、知名度が無い企業が新たな価値観で創った商品は簡単には売れません。中小企業が新たな価値観で創った新商品を創って販売する場合、消費者からすれば無名のメーカーなので、消費者に価値があることを認めてもらう必要があります。自発的に考えて、自分に必要かどうか判断できる消費者が多ければ良いのですが、そうでなければ苦戦します。昔、自社製品をネット販売したときに、都道府県別に購入率を計算したことがあります。石川県は、全国平均の1/10の購入率でしたが、千葉県は全国平均の２倍でした。関東で人口あたりの販売量が多いことが分かったので、その後、ネット広告は関東にしか出さないことにしました。広告がクリックされて費用がかかったとしても売れる率が高い方が得だからです。
後発メーカーは市場を考えなくてもよいので簡単です。すでにその商品の市場があるため安心して参入できます。しかし、多くの利益を出すためには、新たな素材や製造方法などを考案しなければなりません。私が実際に製品仕様を決めた例を説明します。２割くらい性能が良いとか価格が安いでは無名の後発メーカーは太刀打ちできません。私は従来品と比較して性能を３倍に上げ価格を１／３にしました。コストパフォーマンスを約10倍にして参入したのです。そうなるような製品を考えたのです。後発なので仕様と価格の目標が立てやすく、そうなる作り方をすればよいのです。もし考えられなかったら実行しなければよいのです。私が実際に後発メーカーを立ち上げてみたところ、利益率は70％でした。コスパ10倍で参入しても利益が70％残る製品を考えたのです。このときの勝因は、素材をまったく別の業界から持ち込んだ事でした。普段から好奇心を持ち、いろいろな素材や技術を勉強しておくとよいと思います。私は、好奇心を満たす費用を研究開発費と呼んでいます。
少し詳しく書いてみました。
市場には「先発メーカー」と「後発メーカー」という2種類のプレイヤーが存在します。それぞれに求められる戦略は全く異なり、その本質を理解することが事業成功の鍵となります。
【第一部】先発メーカーの戦略 ― 新たな価値を創造し、市場を独占する
先発メーカーとは、世の中にこれまで無かった製品を投入し、新たな価値観を創造する存在です。その最大のメリットは、競合のいない「ブルーオーシャン」で自由に価格を決定し、利益を最大化できる点にあります。
■ 成功の鍵は「半歩先」のタイミング しかし、ここで注意すべきは「一歩先を行く商品を作ってはいけない」ということです。先進的すぎると消費者に理解されず、売れません。たとえ一歩先のアイデアに気づいたとしても、まずは特許出願だけ済ませ、市場が成熟する「半歩先」のタイミングが来るまでアイデアを寝かせる。この戦略的な忍耐が、成功を大きく左右します。
■ 利益を守る「攻め」の特許戦略 特許は、他社の参入を防ぐ「守り」の道具であると同時に、競争優位を確立する「攻め」の武器です。他社がその権利範囲を避けて類似品を開発した場合、コスト的に不利になるように権利範囲を記述する必要があります。特許は単なる技術者の仕事ではなく、法律家、営業、経営者が一体となって練り上げるべき経営戦略そのものです。
■ 中小企業ならではの販売戦略 ただし、無名の中小企業が新たな価値を提案しても、すぐには受け入れられません。消費者に「自分に必要なものだ」と認めてもらう必要があります。 かつて私が自社製品をネット販売した際、都道府県別の購入率を分析したところ、関東地方の購入率が突出して高いことが判明しました。そこでネット広告を関東に集中させ、広告費のROI（投資対効果）を最大化しました。これも、限られたリソースで戦う中小企業ならではの先発戦略です。
【第二部】後発メーカーの戦略 ― 圧倒的コストパフォーマンスで市場を奪う
後発メーカーは、既存市場に参入するため、市場調査のリスクが低いというメリットがあります。しかし、多くの利益を上げるには、単なる模倣では勝てません。
■ 目指すべきは「コスパ10倍」の衝撃 「性能が2割良い」「価格が2割安い」といった中途半端な差別化では、無名メーカーは大手には勝てません。私が後発メーカーを立ち上げた際に設定した目標は、「性能を3倍に上げ、価格を1/3にする」ことでした。これは、コストパフォーマンスを約10倍にするという、既存市場の常識を破壊する目標です。
■ 勝因は「異業種からの視点」 この無謀とも思える目標を、利益率70%で達成しました。その最大の勝因は、製品の素材をまったく別の業界から持ち込んだことでした。既存の常識に囚われず、いかにして目標を達成するかを考え抜いた結果です。もし実現方法を考えつかなければ、実行しなければよい。後発戦略は、目標設定の明確さが全てです。
【結論】すべての戦略の源泉は「好奇心」 先発であれ後発であれ、成功の根底にあるのは、常識を疑い、新しい可能性を探求する姿勢です。私は、普段から様々な素材や技術にアンテナを張り、好奇心を満たすために使う費用を「研究開発費」と呼んでいます。この終わりなき探求こそが、次のビジネスチャンスを生み出すのです。
