発明家　砂原康治

帝国ニュース北陸版（出典：帝国データバンク発行　帝国ニュース北陸版）

株式会社ソロモン　代表取締役　砂原康治　（商品開発アドバイザー）

　今回は、基礎研究の重要性について話したいと思います。
　そろそろ暑くなってきたので、冷やす話からしましょう。物を冷やすには４つの方法があります。放射冷却、電子冷却、気化熱を奪う、化学的に冷やすの４種類です。
　放射冷却とは、雲が無いときに地表から宇宙空間に赤外線を放射し冷える現象です。電子冷却とは、ペルチェ素子などを使い電流を流すと、発熱する部分と冷える部分ができる現象です。気化熱を奪う方法は、水などの液体が蒸発すると、その蒸発した部分が冷える現象です。化学的に冷やす方法は、氷に塩をかけると冷えるなどの現象です。
　私は現在、放射冷却と気化熱を奪う方法を利用した商品を販売しています。原理が単純なので特許など取れないと思うかもしれませんが、長期間の研究により原理に近いところから権利化することができました。単純ということは強い権利ということです。
　単純な権利ですから、他人が同じ目的で同じ事を考えた場合、同じ構造になるということです。実際に、他社製品が私の保有する特許の権利範囲に入っているというものがあったので、その製品の販売を中止してもらうことになりました。その後、別の他社へその特許を貸すことになりました。誰が考えてもたどり着くところは最も単純な方法です。これが強い権利です。他社を排除し自社で独占できるということです。独占できないと利益は出ません。
　では、なぜそんな都合の良い権利を簡単に取れるのでしょうか。実は、簡単ではないのです。その考えにたどり着くまでに、長い時間を基礎研究に使っているのです。他人から見れば、私は遊んでいるように見えるかもしれませんが、考えがあって研究しているのです。投資すると必ず成功と失敗があり、実らない研究もたくさんあります。しかし、投資に成功しないと利益は出ません。
　気化熱を奪う方法で繊維の特許を複数持っています。製品が売れだすまでに８年かかりました。その間、仕様、用途、販売方法など試行錯誤していました。特許はまだ１０年残っているので、これから回収します。すぐ売れないからといって特許を捨ててはいけません。売る自信があるのなら売れるまで色々な条件を調整し、売れる状態にまで持っていけばよいのです。
　放射冷却の研究は、１９９３年から行っています。研究開始から３０年が経過しましたが、今年２０２３年にやっとサンプルを作ることができました。開発費、用途、仕様など色々な条件が揃うまで時間がかかりました。この特許の期間はあと１５年ありますので、今年から事業化しました。
　ネット上のツールを使って簡単に売上をつくっているように見えるかもしれませんが、膨大な開発費をかけているのです。最終段階の世に出すところだけ見せているので、簡単に強い取得して製品をつくり、売上をあげているように見えるのかもしれませんが、これは、長い長い基礎研究があるからできるのです。それも民間の零細企業がやっているので、当然それにともなう大きい犠牲があります。その犠牲と成功したときの喜びを天秤にかけて、成功したときの喜びが勝った人だけが、自社ブランドの自社製品をもつメーカーになれるのではないでしょうか。　

帝国ニュース北陸版（出典：帝国データバンク発行　帝国ニュース北陸版）

株式会社ソロモン　代表取締役　砂原康治　（商品開発アドバイザー）

　経験から得た強い特許の取り方を説明してみたいと思います。
　昔はたくさん特許を出願し登録になっても、売ったり貸したりできませんでした。それどころか全く同じ製品を大企業から販売されてしまうこともありました。なぜだろうと考えたところ、全て弁理士に任せっきりしていたからだと分かりました。この「全て」というところが問題だったのです。新技術や新製品を開発した際に特許出願を検討しますが、何も考えずに「この製品を特許出願してください」と弁理士に頼むと、弁理士は特許登録になるように一所懸命考えて出願します。すると、登録になった後で権利行使しようとしたときに弱いときがあります。逃げ道があるのです。原因は、弁理士と出願人の目的が違うからです。出願人の目的は「他者排除すること」なのですが、弁理士に全て任せると、目的が「特許登録すること」になってしまうことがあります。
　そこで、特許の権利範囲は、自社の営業の視点から検討する必要があると気づきました。他者を排除できる権利が必要なのです。他社が特許を避けて同様の製品を作ったとしても、自社の製品には完全に価格競争で負けるという権利範囲が必要なのです。ですから、営業的な見方が必要です。どんな権利範囲なら他社は遠回りをせざるを得ないのかを考えます。しかし、あまりにも広い権利範囲を主張すると、審査官から「あたりまえ」とか「誰でも知っている」と言われてしまいます。新規性、進歩性が無いということです。そのことも考慮し、自社だけが有利になる権利範囲を考えるのです。このとき開発者を参加させずに検討すると良いかもしれません。そして、権利範囲である、請求項１を作り上げます。そこで始めて弁理士に出願をお願いするのです。「この請求項１を権利化できる本文を書いてください」とお願いしてみてください。または、「もっと良い請求項の案があれば教えてください」というのも良いでしょう。
　権利範囲は自社の経営に大きく影響するので、自社で責任を持って考える必要があります。また、あくまで特許は、ビジネスに組み込まれる武器の一つでしかないので、全てを特許に任せようとすると、逆に弱い特許になるかもしれません。技術力、販売力、ブランド力、知財などを組み合わせることで、強いビジネスになると思います。技術力に任せられるところは特許に負担させず、目的を明確にして鋭い特許にするという方法もあります。ビジネスは総力戦なので、組み合わせたときに最も強くなれば良いのです。
　私の場合、開発費が少額で規模の小さい製品を販売することが多いため、特許の役割は大きくなります。特許の役割が大きいということは、原理を発明するところから行い権利化します。ですから基礎研究が重要になってきます。長いものでは、研究期間18年という特許もあります。このような特許は、自然現象を利用した原理原則を権利範囲に含めているため、崩すことは難しいと思います。
　”基礎研究→強い特許→価値ある製品→高利益率→研究開発費→基礎研究”このように知恵と資金と権利が循環し、常に利益率の高い独占できる製品を販売すると良いでしょう。　現在では、他者を排除するための権利行使も自社で行っています。また、毎年どこかの企業に特許を貸しています。これを知財経営というのかもしれません。

株式会社ソロモン　代表取締役　砂原康治　（商品開発アドバイザー）

　売れる商品を企画する方法を説明します。後半は実例をあげて、どのように考え何をしたら売れたのかを説明いたします。
　同じ努力をするのなら市場が大きい方が有利なので、まずは大きな市場を狙います。次に、用途を考えます。誰もが必要とする用途です。その次は、機能を考えます。これまでにない画期的な機能です。パッと見て誰もが欲しいと思う機能です。ここまでは、誰でも分かると思います。具体的に大きな市場を決め、そして具体的に画期的アイディアから生まれた製品を考えます。しかし、その画期的なアイディアをどのようにして実現するかが問題になります。そこを発明で乗り越えるのです。市場と用途と機能まで絞り込んでから発明を行うと、考える範囲が狭くなり解決しやすくなります。発明で乗り越えた後は、その方法を権利化する必要があるため、ここで特許出願を行うことになります。
　強い特許を取る方法を説明します。画期的な製品をイメージできた段階で、特許の権利範囲である請求項１を考えます。ここで、権利化できない、または、権利化しても営業的に有利にならないと判断した場合は、製品化を中止します。そうすれば損切りは最小で済みます。そして新たなアイディアを考えれば良いのです。この請求項１までを考えて製品化を検討することを繰り返せば、あまり費用をかけずに商品開発を大量に行う事ができます。製品化の判断を試作や実験を行ったあとに行うと、時間と費用が無駄になります。権利化の可能性を探るときは、先行技術調査を行います。この先行技術調査の能力を身につけるまでに、私は数年かかりました。方法を理解できたとしても、特許を出願して審査請求をかけ、そして審査官とのやりとりを経験しなければ、能力が身についたかどうか判定できないからです。
　実例をあげて製品開発の成功例を説明します。大きな市場としてペットボトルを選定しました。次に用途をアウトドアと設定しました。そして一番重要な機能を考えました。ペットボトルを屋外で使うとき、あると便利な機能は何なのかを考えたのです。温かい飲み物を持っていきたいときは保温の水筒を使います。冷たい飲み物を持っていきたいときも保冷の水筒を使います。どちらも断熱効果の高い水筒があれば解決します。そこで保温保温保冷ではなく、これまでに無い機能を考えたところ、屋外で加熱か冷却を行うことだと気づきました。屋外でペットボトルを冷却できると便利なのではないかと考えたのです。これまでに冷却機能があるペットボトルや水筒は見たことがありません。屋外の炎天下で冷却できると需要があると思いました。
　ここまで仕様を追い込んでから技術的に解決する方法を考えました。冷却する方法は、気化熱を奪う方法、放射冷却、電子冷却の３種類があります。まず、電子冷却は電源が必要なため不採用、放射冷却は近くに冷たい空間や物がないと利用できません。残ったのは、気化熱を奪う方法です。何を気化させるか考えたのですが、どこでも手に入る水になりました。濡れたタオルをただペットボトルに巻いても良いのですが、太陽光が当たるとすぐに乾いてしまいます。そこで、太陽光を遮り気化熱を奪う方法を考えました。そして特許登録してクラウドファンディングで販売したところ実働３週間で４千個以上売れました。成功です。このように売れる商品の仕様を外から決めていくのです。最後に実現するための発明を行えば、全て満足するビジネスプランになります。

株式会社ソロモン　代表取締役　砂原康治　（商品開発アドバイザー）

　毎日、物を作って売る事は従業員に任せる作業です。経営者は仕事をしなければなりません。仕事とはビジネスプランを作り実行し、問題があれば修正しまた実行するということです。物がたくさん売れたので仕事をした気分になっていると、世の中が変化したときに次の策が無い事になります。そのためには、常にビジネスプランをブラッシュアップして磨いておく必要があります。そして、次の手を準備しておくことです。新商品を販売して時間が経過すると陳腐化して商品寿命が尽きます。始まったものは必ず終わるのです。商品寿命が尽きて売れなくなる商品数よりも新たに開発した商品数を多くすると安心でき、事業も継続できます。
　これと同様に、ビジネスプランも陳腐化します。陳腐化の速度より速く多くのビジネスプランをつくるか、または改良する必要があります。
　このように、新商品開発とビジネスプラン開発の２つが重要になるため、常に投資を行う必要があります。売上の３％以上を開発投資に使っている企業を「研究開発型企業」と呼ぶと聞いたことがあります。付加価値の高い商品を開発し、利益を投資にまわし、また付加価値の高い商品を開発する循環が発生すればよいのです。
　私の場合、事業の始まりから終わりまで短いもので３ヶ月、長いもので６年です。立ち上げが好きなのです。言い換えると、考えることが好きなのです。水平飛行に入ると、単純作業の連続なので嫌いです。だから水平飛行に入ると、事業譲渡あるいは特許譲渡で終了します。何度も言いますが、始まったものは必ず終わるのです。商品の流行廃りはあったとしても、会社は安定して利益を生んでいきたいものです。
　そのためにアドバイザーを使うことがあるかもしれません。一般的にアドバイザーは、作業の改善をアドバイスする事が多いと思います。しかし、それは仕事全体の１／１０程度の範囲です。ビジネスプランのブラッシュアップをするアドバイザーは実業経験が必要です。何をしたらどうなるのかを知っている必要があるからです。できることなら実業経験があるアドバイザーの話を聞くことをお勧めします。
　事業が水平飛行に入ると事業譲渡していると書きましたが、過去に譲渡した商標はネットショップ付きでした。譲渡から１０年以上も経過していますが、現在も営業を続けています。そんな例を見ると嬉しくなります。その企業は大手メーカーの下請けで苦しんでいたそうです。どうしたら自社ブランドの製品を持つことができ、メーカーになれるのかを模索していたそうです。そんなとき、偶然に私が運営するメーカーのwebサイトを見つけたのです。そして「その事業が欲しい」と言われたので、商標とネットショップを譲渡し、下請け製造業から自社ブランド商品を持つメーカーに転身したのです。
　私の仕事は、メーカーメーカーです。メーカーを作る仕事に見えることがあります。付加価値のあるビジネスプランや商品を持つためには必ずしも商品開発を行う必要はありません。吟味する能力は必要ですが、価値のある権利を買うという方法もあります。先ほどの商標とネットショップを買った中小企業は、１年で購入金額以上の利益を出しました。２年目以降は投資の必要もなく、利益を出し続けています。
　私は、仕事とは作業ではなく、投資に勝つことだと思います。

株式会社ソロモン　代表取締役　砂原康治　（商品開発アドバイザー）

　過去に特許流通という事業がありましたが、ほとんどは大企業が保有している特許を中小企業に移転する動きでした。大企業は規模の大きな製品を作るために取得した部分的な特許が多くありますが、それを中小企業に移転したとしてどうなるのでしょうか。特許流通事業は、その特許を利用して新製品が生まれて新しい売上になる事を目指したのだと思いますが、設計や製造の部分的な特許では製品は生まれません。流れが反対なのです。
　特許流通を活性化させるには、中小企業が一つの特許から生み出した製品を大企業がさらに大きな事業に育てる方向が良いと思います。中小企業は良い製品を開発しても販売力が弱い場合が多いので大企業はそれをさらに大きく育てる事業を行えば良いのです。または、その知財を基に大企業の事業の一部として、さらに事業規模を拡大すれば良いのです。製品を開発した中小企業は特許を保有しているので、貸したり譲渡したりして自社で事業化するより大きな利益を得られれば良いのです。このようにスムーズな特許移転や事業のバトンタッチが可能になれば、良いアイディアが短期間で世に出ると思います。しかし、移転はスムーズに進まないのが現状です。
　その理由の一つが特許の抜け穴です。特許を使わずに同じ機能と性能の製品が安価に設計製造できれば、その特許を使う必要はありません。強い特許を持つことが大前提で特許流通が始まります。特許の抜け道を見つけられない場合、借りるか買い取るかしかありません。そこから特許流通が始まります。それでも特許を保有している中小企業は強気に出てはいけません。あくまでも対等な取引を行わなければなりません。大企業はその特許が消滅するまで待つ体力があるのです。２０年待てば特許は消滅します。または、改良特許を出願し基本特許を持つ中小企業の製品改良を阻止します。改良製品を販売したければクロスライセンスを行うしかありません。このようにして外堀を埋める方法はいくらでもあるのです。ですから、基本特許といえども妥当な金額というのがあるのです。その妥当な金額で合意することが重要です。身の程を知る事が大事です。
　そうやって技術移転が決まり大企業がビジネスを大きく育てれば、開発した中小企業の評価もあがると思います。次に開発する技術も注目されるはずです。譲渡価格は、売り手と買い手が合意した金額になります。特許をどのような方法で評価しても金額は両者の合意で決まりますが、売り手の方で金額の根拠を示す事で話し合いのベースができます。これは簡単です。その製品の販売実績を開示すれば良いのです。私の場合は、その製品の売上が入金された通帳を見せて特許を売ってきました。ここで買い手の大企業が陥る失敗があります。中小企業は販売力が弱いという前提です。現在は、ネットで製品を販売する時代となり、中小企業は大企業より販売力が弱いという前提が成り立たなくなっています。私が以前譲渡した特許は、ネットで必死に販売して、つくった売上を見せて金額を決めました。当社より遙かに規模の大きい会社でしたが、譲渡後は売上が落ちた例があります。中小企業は各能力が小さいという前提もすでに無くなっています。今後、特許は中小企業から大企業へ移転されるのが自然になると思います。