発明家　砂原康治

株式会社ソロモン　代表取締役　砂原康治　（商品開発アドバイザー）

　過去に特許流通という事業がありましたが、ほとんどは大企業が保有している特許を中小企業に移転する動きでした。大企業は規模の大きな製品を作るために取得した部分的な特許が多くありますが、それを中小企業に移転したとしてどうなるのでしょうか。特許流通事業は、その特許を利用して新製品が生まれて新しい売上になる事を目指したのだと思いますが、設計や製造の部分的な特許では製品は生まれません。流れが反対なのです。
　特許流通を活性化させるには、中小企業が一つの特許から生み出した製品を大企業がさらに大きな事業に育てる方向が良いと思います。中小企業は良い製品を開発しても販売力が弱い場合が多いので大企業はそれをさらに大きく育てる事業を行えば良いのです。または、その知財を基に大企業の事業の一部として、さらに事業規模を拡大すれば良いのです。製品を開発した中小企業は特許を保有しているので、貸したり譲渡したりして自社で事業化するより大きな利益を得られれば良いのです。このようにスムーズな特許移転や事業のバトンタッチが可能になれば、良いアイディアが短期間で世に出ると思います。しかし、移転はスムーズに進まないのが現状です。
　その理由の一つが特許の抜け穴です。特許を使わずに同じ機能と性能の製品が安価に設計製造できれば、その特許を使う必要はありません。強い特許を持つことが大前提で特許流通が始まります。特許の抜け道を見つけられない場合、借りるか買い取るかしかありません。そこから特許流通が始まります。それでも特許を保有している中小企業は強気に出てはいけません。あくまでも対等な取引を行わなければなりません。大企業はその特許が消滅するまで待つ体力があるのです。２０年待てば特許は消滅します。または、改良特許を出願し基本特許を持つ中小企業の製品改良を阻止します。改良製品を販売したければクロスライセンスを行うしかありません。このようにして外堀を埋める方法はいくらでもあるのです。ですから、基本特許といえども妥当な金額というのがあるのです。その妥当な金額で合意することが重要です。身の程を知る事が大事です。
　そうやって技術移転が決まり大企業がビジネスを大きく育てれば、開発した中小企業の評価もあがると思います。次に開発する技術も注目されるはずです。譲渡価格は、売り手と買い手が合意した金額になります。特許をどのような方法で評価しても金額は両者の合意で決まりますが、売り手の方で金額の根拠を示す事で話し合いのベースができます。これは簡単です。その製品の販売実績を開示すれば良いのです。私の場合は、その製品の売上が入金された通帳を見せて特許を売ってきました。ここで買い手の大企業が陥る失敗があります。中小企業は販売力が弱いという前提です。現在は、ネットで製品を販売する時代となり、中小企業は大企業より販売力が弱いという前提が成り立たなくなっています。私が以前譲渡した特許は、ネットで必死に販売して、つくった売上を見せて金額を決めました。当社より遙かに規模の大きい会社でしたが、譲渡後は売上が落ちた例があります。中小企業は各能力が小さいという前提もすでに無くなっています。今後、特許は中小企業から大企業へ移転されるのが自然になると思います。

株式会社ソロモン　代表取締役　砂原康治　（商品開発アドバイザー）

　一万円札を千円で売れば売れますよね。買った方が得をするからです。消費者が思う価値よりも安い価格で商品を販売すれば売れます。これを物やサービスで実現すれば良いのです。但し原価を200円とすれば粗利800円になります。これが商品企画です。このように、買わない理由を全て無くすのです。そうすれば売れるしかありません。
　例えば、買い物に使うエコバッグは１回使うと買い物袋５円分が節約できます。１年に１００回買い物に行くと５００円の節約になります。２年使うと千円の節約になります。２年で千円節約するためにいくら払いますか？　私なら、いつも持ち歩く手間を考えると１００～２００円です。このように買った人がいくら得をするのかを計算してみるとその商品の強さが分かります。先にここを計算しておくと無駄な商品企画をしなくてすみます。
　メーカーとは、価値が大きい物を開発する、買わない理由を全て無くす、買うとすぐ消費者が得をする、というふうに買うと満足する商品を開発するのが仕事です。
　そのためにはあらゆる事を考えなければなりません。需要があるのか、消費者が価値を理解できるのか、強い特許で他者を排除できるのか、発明を技術的に実現できるのか、自社が持つ機能や性能で売上までたどり着けるのか、など非常に多くの項目を同時に満足さえなければなりません。このように多くの項目を満足させる必要がある場合、自由に好きなものを作れないのです。これから開発する商品の条件を設定すると、これしかないという仕様に落ち着きます。逆にいえば計算すれば良いので簡単です。
　一番基本になる条件は、【いつまでにいくらの利益が必要なのか】になります。新商品は、この条件を満たす必要があります。他の条件を設定すると具体的な商品が算出できます。メーカーには、この能力が必要になります。状況が変化すれば、再度計算し直せば良いのです。商品企画で悩んでいるようでは常に売れる商品を開発することは難しいと思います。思いつきや閃きだけでは成功率は上がらないと思います。偶然成功することもありますが、商品企画をコントロールし無理せず自社が販売できる商品を算出し売れた量により計算式を修正すればさらに精度が上がると思います。
　よく失敗する例として、自分が好きな物を作ってしまう場合です。これには計算による根拠が無いのです。単にエコバッグが目に付いたから、いくらの価値を持つか計算しないで商品化すると低価格帯で勝負することになります。
　以上は物理的な価値の話です。持つことに意味があるブランド品などはこれとは全く違う価値基準になります。物理的価値より遙かに高い価値を生み出したのですから。そのブランドを育てたメーカー経営者に敬意を表したいと思います。
　私から見たメーカーのイメージはこんな感じです。製造業とは全く違うことが分かると思います。物を作って販売しているからメーカーと製造業は混同されやすいのですが、まったく違う業種です。利益を生む仕組みが違うのです。製造業の延長線上にメーカーがあるのではないのです。

株式会社ソロモン　代表取締役　砂原康治　（商品開発アドバイザー）

何のために企業理念があるのでしょうか。それは長期的に利益を生むためです。“企業理念”と“長期的な利益”は同じ意味です。
長期間営業していると、 災害や感染症、 戦争 などいろいろな環境変化があります。目先の損 得で右往左往していては、 常に誰かの後ろを歩 く事になります。 株式投資にしても同じだと思 います。 自分の考えを持っているから結果的に 他人と違った行動になり、 そこが利益を生むの です。 自社の目的に向かって進めば良いのです。 企業理念が “金儲け” だと目的が無いので 右往左往し気がついたら袋小路に入っていたり します。 そんなときは、 創業者の気持ちになっ て何をすべきかを考えてみる事をお勧めしま す。 創業時と現在では置かれた環境が変化した り技術が進歩したりしていて、 創業者の考えを 笑ってしまうかもしれませんが、 創業者は何を 考えてこの企業を興したのか、 またそのときど んな気持ちだったのかを想像してみるのも良い のではないでしょうか。 創業の目的が一貫して いても事業形態は時代に合わせて変化している と思いますし、 扱う商品も変わっているかもし れません。
　創業の目的を達成した場合や創業の目的が達 成できないと分かったときは、会社を清算すれば良いと思います。私は1社清算したことがあ ります。資本金と同じ額の現金が残りました。資金が尽きて清算したのではなく、目的が達成できないと分かったから清算したのです。目的 を達成して清算した場合は、株主に多くの現金を渡す事がきるので素晴らしいと思います。以前、あるカレーチェーン店の創業者と話をした ことがあります。その方は50代で目的を達成し会社が大きくなったので、社長を引退して株もすべて手放し、プロの経営者に任せました。こ のように社長が交代し、新たな目標を設定して再出発する例もあります。その創業者は、起業前に元気づけられた多くの音楽家たちへ恩返しをするため、名古屋市内にコンサートホールを建て、またファンドもつくり音楽家の応援をしています。創業者も会社もそれぞれ目的に向かって進んでいます。
　会社は、株式会社を設立した時点で創業者個人のものではなく株主様のものです。もし自分だけのものとして営業したいのであれば、売上 に関係なく法人にせず、個人事業で営業することをお勧めします。そうすれば、株主間で揉めることを避けられます。また、法人と個人事業 の選択方法は税額で判断せず、このように事業の目的から決めるのが正解だと思います。
　当社の過去の株主には、ゼネコンの元専務がいました。その方は10代の頃、私の祖父に進路の相談に行き、大阪陸軍幼年学校へ進学しまし た。卒業前に終戦になり小さな建設会社に就職し、創業社長と一緒に働き年商400億円にまで育てました。会うたびにそのときの話をたくさん聞きました。年商5000万円で負債10億円の子会社を任されたこともあったそうで、雇われ社長でも保証人になる必要があり緊張したとのことです。しかし、数年で無借金にしたそうです。その話などはとても参考になりました。本人はもうこの世にはいませんが、私が困ったとき、あの人なら多分こう言うだろうなと思うことがたくさんあります。そんな感じで、創業者の気持ちになって考えてみると迷いが消えるかもしれません。

株式会社ソロモン　代表取締役　砂原康治　（商品開発アドバイザー）

　これまで商品を企画して販売する事を書いて きましたが、どの作業にも必要になる、“考える”とは何かを説明してみたいと思います。
先日、29回目の創業記念日を迎えました。決算回数は過去に清算した会社も含め33回になり ます。 1つの会社で40歳で社長に就任し、70歳で引退する方より経験だけは多い事になりま す。 その間、特許出願50件に対し10件販売しました。40回起業に失敗し10回成功したということです。その間、色々なことに悩み、解決策を考えてきました。そのうち「考えるとは何なのか？」と考えるようになり、これも自動化できないものかと思うようになりました。
計画を実行して結果が出たとき、どのような 行程を経由して答えにたどり着いたのか、 多くの分岐点において他の選択肢は無かったのかと毎回検証しました。このように検証していくと、経験値が増えていきます。そして同じ失敗をする確率が減っていき、正しい判断をする確率が上がっていきます。これは、計算式が鍛えられ正しい結果を出せる式に成長したということです。いわばニューロです。ニューロの計算式に多くの経験を積ませれば、時々未知の問題を入れても正しい答えを出すようになります。これが未来予知です。
　現在、プリント基板のパターン設計をある程度自動で行うことができます。操作する人のノウハウが徐々に蓄積されいきます。その戦略ファイルを鍛えれば、ほとんどの設計を自動化できます。そうなると、その戦略ファイルは同じCADを持っている若い企業 にとって価値あるものになります。経験値を売 ることができるのです。これは一部の分野での 話ですが、他の分野でも同様の事が起こっていると思います。人間の脳はニューロといわれています。日本語を使う人は、日本語で物事を考え計算します。ニューロである脳を使って、日本語OSを動かし、アプリケーションであるニューロを演じるのです。そして、経験値を積んで未知の問題に対し正しい答えを出すのです。
　昔、数学の先生が最初の授業で「何のために数学を勉強するのか」を説明しました。「今起こっていることを数式にして理解し、次に自分がどのように行動すれば良いか判断するために「数学を勉強する」でした。しかし、数式に組み込むことが難しいのが人の気持ちです。例えば、商社に自社製品を提案に行ったとき、商社の担当者の個人的な好き嫌いで扱ってもらえない場合があります。自社の計算では需要があると判断したにも関わらずです。 そういう不確定要素を省くためにも、ユーザーへの直販をお勧めします。分からない人に知らない物を説明し、その結果を自社の経験値に反映させていては、マーケティング能力が破壊されます。
　物事を考える秘訣は、 「曖昧な単語を使わない」 「文章の最後は言い切る」の2点だと思います。この点でも日本語は不利な気がするので、意識して単純な単語と文章で計算することを心がければ良いと思います。